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4 mars 2012 7 04 /03 /mars /2012 12:50

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Qui est touché par le syndrome du petit chef ?

Tous les managers, du chef d'équipe au PDG sont touchés à un moment où à un autre de leur carrière par ce syndrome. L'important est de le savoir, de le détecter suffisamment tôt pour en limiter les conséquences.

 

•  Les jeunes managers.

Contrairement à ce qu'on pourrait penser, les cas les plus courants se rencontrent chez les jeunes managers : c'est quand un jeune prend son premier poste d'encadrement qu'il y a le plus de risques surtout quand ce jeune n'a pas été formé à son rôle d'encadrement, ce qui est souvent le cas. Les études supérieures ne préparent pas du tout à ce rôle et même s'il y a des cours de management dans les écoles supérieures, la véritable manière de mener les hommes ne s'apprend que sur le terrain. Il n'y a rien de pire que le jeune sortant d'école et pensant tout connaître sous prétexte qu'il aura eu quelques heures de cours sur le sujet.

•  Les contremaîtres

C'est dans cette catégorie qu'il se rencontre le plus de « petits chefs ». C'étaient de très bons ouvriers, nommés contremaîtres car ils étaient bien vus par leur patron. Mais ils n'avaient pas de formation ni de compétence en management.

•  Les cadres supérieurs et les dirigeants

Les « petits chefs » peuvent se cacher partout, même dans les directions générales. Et c'est toujours le même processus : celui qui arrive à un poste d'encadrement sans y avoir été formé, préparé et accompagné a une forte probabilité d'avoir un comportement « petit chef ».

Comment devient-on petit chef ?

Le cas le plus classique est le bon professionnel nommé à un poste d'encadrement sans formation ni accompagnement. Cette personne se contentera de reproduire les attitudes qu'elle a vu appliquées par ses propres chefs, en se persuadant qu'elle fera quand même mieux. Souvent, le résultat est pire.

Un autre cas courant est le chef victime du syndrome de Peter : il occupe son poste depuis quelques années, mais les évolutions d'organisation font que le niveau de responsabilité s'est accru et dépasse son niveau maximum de compétence. Alors qu'il a une expérience d'encadrement, il ne maîtrise plus la complexité de sa nouvelle fonction : gestion, relations clients, niveau technique pointu, équipe plus importante ou avec des caractères difficiles, etc. Il s'accroche donc à ce qu'il peut : le contrôle des tâches. ou des horaires à défaut de pouvoir évaluer les résultats réels.

L'ambiance et la culture d'entreprise peuvent également favoriser les comportements « petits chefs » :
•  quand on recherche des coupables plutôt que des solutions ;
•  quand on sanctionne systématiquement au lieu de former ;
•  quand les chefs de service ne sont jugés que sur les volumes de production ou de vente et que la course au chiffre est le seul objectif ;
•  quand les tableaux de bord officiels n'incluent que des volumes de production, de vente ou des résultats financiers ;
•  quand il y a une antinomie entre ce qui est écrit dans la charte de l'entreprise et ce qui est vécu concrètement ;
•  quand on s'intéresse plus au temps de travail qu'à l'efficacité et à la valeur ajoutée de ce travail.

Certains moments tendus de la vie de l'entreprise favorisent également cette tendance : quand une entreprise est en difficultés, ses managers sont sur le dos des salariés pour les faire travailler au maximum et tout est prétexte à « serrer la vis ».

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