Le blog de Super consultant

Une ex-employée de MSLGroup a porté plainte contre Publicis devant la justice américaine, l’accusant de discrimination sexuelle à l’égard des femmes.

Dans la plainte déposée par Monica da Silva Moore, ancienne directrice au bureau de Boston de MSLGroup, filiale de Publicis, il est dit : «Chez Publicis, la place de la femme est à l’arrière de la file, bien loin des postes de direction qui sont presque tous réservés aux hommes», peut-on lire

Les femmes représentent plus de 70% des effectifs dans le segment relations publiques du groupe mais n’y détiennent que 15% des postes clés, précise encore le texte de la plainte déposée devant une juridiction de Manhattan,

Dans sa plainte, Monica da Silva Moore réclame au moins 100 millions de dollars (72,46 millions d’euros). Elle a travaillé de 1999 à janvier 2010 lorsque son contrat a, selon elle, été injustement rompu après un congé maternité de quatre mois.

Selon la plaignante, MSLGroup, était alors en pleine restructuration lorsqu’elle a pris son congé maternité. On lui aurait alors laissé entendre qu’elle resterait au bureau de Boston avant qu’on lui demande dès son retour de partir pour New York sans qu’on lui offre d’aide financière pour son déménagement. De ce fait, elle a été obligée d’accepter la rupture de son contrat.

La plainte dit enfin que deux autres femmes ont vécu des expériences similaires à leur retour de congé maternité alors que les hommes bénéficient parallèlement de promotions. L’embauche de ces derniers se ferait également à des rythmes bien plus élevés que pour les femmes.

« L’open space, c’est l’horreur : tout le monde surveille tout le monde, il y a trop de bruit, on ne peut pas se concentrer, on est tout le temps interrompu… » Travailler dans un bureau collectif est mal vécu par ses utilisateurs, qui sont pourtant de plus en plus nombreux. Plus de la moitié des cols blancs occupent aujourd’hui un open space. La cause ? Réduction des coûts et développement du management par projet ont poussé les entreprises à rationaliser l’utilisation de l’espace et à regrouper leurs troupes dans ces fameux «bureaux paysagers.»
Résultat, la surface moyenne par salarié a été divisée par deux en dix ans pour atteindre 16,2 m2 aujourd’hui, d’après une étude Ernst & Young. En fait, la surface occupée par salarié en open space oscille plutôt autour de 8 à 9 m2.
Ces nouvelles configurations bouleversent les notions de territoire, de reconnaissance hiérarchique et bien sûr de management. « L’espace ouvert oblige à la culture du changement, affirme Gérard Pinot, architecte et cofondateur de l’agence Génie des Lieux, un des rares cabinets de conseil en management par l’espace. Une des premières motivations des entreprises qui choisissent de passer en open space est de casser les structures de baronnies qui s’y sont établies au fil des années. L’espace ouvert fige moins les territoires. » Et les premiers touchés sont les cadres intermédiaires. Remis en cause dans leurs statut spatial, ils opposent parfois une résistance farouche aux plateaux ouverts car ils se retrouvent exposés au regard de leurs collaborateurs et de leurs supérieurs qui, eux, ont pour la plupart conservé leur bureau cloisonné… Il est vrai que les avantages de l’open space vantés par les architectes qui les conçoivent se transforment parfois en inconvénients par ceux qui les pratiquent.


Ainsi, quand les murs et les portes disparaissent, les managers sont censés évaluer plus facilement le travail de leurs collaborateurs. « L’open space répond au besoin des entreprises de savoir ce que font réellement leurs salariés, admet Richard Galland, PDG de Majorelle. Dans un bureau clos, impossible de savoir ce qui se passe derrière l’ordinateur. » En open space, difficile de se cacher derrière son écran ! « Si un des gars a du temps libre pour surfer sur le Net, par exemple, c’est que j’ai mal fait mon boulot. Cela fait partie de mon rôle de manager de répartir le travail, relève un responsable trafic d’une société de prépresse, qui partage un bureau avec vingt-trois autres personnes. C’est vrai qu’avec l’open space, je sais immédiatement si un collaborateur est prêt à attaquer un nouveau dossier. » Une proximité pratique pour le manager, certes, mais qui peut entraîner une impression de surveillance rapprochée pour ses n-1, aggravée par la promiscuité… Attention à ne pas adopter un comportement tyrannique de petit chef à l’affût de la moindre erreur de ses subordonnés !
L’ambiance ne doit pas tourner à l’univers carcéral. Le pire : aborder une question confidentielle ou remonter les bretelles de quelqu’un au beau milieu du plateau ouvert. « Parmi les points de vigilance absolus, un manager en open space doit garder à l’esprit la discrétion, recommande le DRH de l’agence de communication Altavia. Le recadrage d’un collaborateur ou le traitement d’un point sensible ne se fait pas sur un coin du bureau. »

Un autre élément peut devenir extrêmement préjudiciable au travail en espace ouvert : le bruit. Il arrive en tête des nuisances, toutes catégories de salariés confondues. « Entre ceux qui cèdent à la tentation de ne plus se lever et qui crient d’un bureau à l’autre, et les coups de téléphone, ont a parfois du mal à se concentrer, admet  un directeur d’ Ikéa, dont le bureau est situé face à celui d’un autre manager, au cœur d’un plateau semi-cloisonné d’une trentaine de personnes. On a l’impression de prendre plus de temps que d’habitude pour effectuer le même travail. » Un inconvénient contre lequel il n’y a pas grand-chose à faire au niveau technique...
Qu’il soit chef de service ou de département, le manager en open space doit donc assumer, en plus de ses fonctions d’encadrement, le rôle plus délicat de régulateur des relations humaines... « Il faut savoir poser des limites parfois très personnelles comme une façon de parler trop agressive ou même une odeur trop forte qui indispose tout le monde », témoigne un cadre encore gêné par le souvenir de son intervention. « Il faut accepter qu’une personne « pète les plombs » de temps en temps. «Ca se passe souvent en fin d’après-midi, surtout si la personne sait qu’elle travaillera tard ou bien la veille du week-end ou des vacances. »

La simplicité de contact favorise la communication mais place les managers à la merci de salariés qui confondent rapidement proximité et disponibilité. L’interruption systématique constitue un parasitage que certains jugent encore plus gênant que le bruit ambiant. « Une question, oui. Deux, pourquoi pas ? A la troisième je demande gentiment à la personne de grouper ses questions et de revenir plus tard ! Le pire, ce sont ceux qui se collent à l’extrémité du bureau et qui attendent que je lève le nez » se plaint un manager.
Et si votre entreprise projette d’abattre les cloisons pour mettre en place des bureaux ouverts, sachez que cela nécessite une vraie politique de conduite du changement. L’open space représente en effet une prise de risque pour l’entreprise. « Le passage des bureaux cloisonnés à l’espace ouvert sera plus ou moins bien vécu en fonction du niveau d’implication des usagers », explique l’architecte Gérard Pinot. Le projet doit être encadré et soutenu par le sommet de la hiérarchie, accepté et coopté par les managers et enfin, expliqué aux salariés. Car si l’open space est normatif, il nécessite une responsabilisation individuelle, une ouverture d’esprit et un minimum de savoir vivre… Sans ces efforts de la part des utilisateurs, la mise en place d’un open space peut vite tourner au cauchemar, voire atteindre l’effet inverse de celui recherché en gênant le travail d’équipe au lieu de le favoriser. Au grand dam des concepteurs de bureaux et autres « space planners » !

Les dix règles de la survie en open space
1- Un bureau à une place planquée tu choisiras, dans un angle ou encore mieux dos au mur.
2- Des cloisons plus hautes de quelques centimètres tu utiliseras, pour te protéger des regards inquisiteurs.
3- Elles te sont refusées par la direction ? Des plantes tu poseras sur les meubles de rangement qui séparent les bureaux. Ou un bambou tu adopteras : ils poussent très vite.
4- Les espaces d’isolement ou une salle de réunion proche de ton bureau, tu t’approprias. En la réservant systématiquement tous les matins de 10 heures à midi.
5- Le « kit de survie en open space » tu te procureras. Inventé par l’Américain Chris Ryan, il contient des boules Quies contre le bruit, une pince à linge contre les mauvaises odeurs, un rétroviseur pour voir derrière ton dos, un poster représentant une vue sur la rue pour créer une fausse fenêtre et un panneau qui affiche « je passerai » d’un côté et « revenez plus tard » de l’autre.
6 - Ton ordinateur portable tu emporteras, pour travailler tes dossiers au calme, à la maison ou dans un cybercafé doté du wi-fi.
7 - Tes rendez-vous tu fixeras à l’extérieur de l’entreprise, chez le client ou dans ce bistro tranquille au coin de la rue. 

8 - Tes notes de frais tu te feras rembourser, pour payer les réunions informelles avec ton équipe dans ce même bistro.
9 - Une hausse de salaire tu négocieras, comme dans ces entreprises britanniques où la direction a répercuté sur le salaire de ses cadres supérieurs la baisse des frais généraux liés à l’open space.
10 - Une promotion tu demanderas, pour pouvoir disposer, toi aussi, un jour d’un bureau plus calme…

Par Olivier Laffargue | Etudiant en journalisme |  Rue 89

Il y avait le licenciement et la démission. Depuis bientôt deux ans, il y a aussi la rupture conventionnelle. Ce divorce par consentement mutuel est à la mode : plus de 480 000 depuis sa mise en place, 250 000 rien qu'en 2010. Et les chiffres continuent de grimper.

Pour le ministère du Travail, ce succès montre que la mesure a trouvé sa place. Pour ses détracteurs, cela prouve qu'elle est largement détournée. Faute de moyens, elle est surtout très mal contrôlée.

Pourquoi un tel succès ?

Aujourd'hui, près d'un employé sur dix quitte son emploi par rupture conventionnelle. Lors de sa mise en place, à l'occasion de la loi de modernisation du marché du travail de 2008, quatre centrales syndicales sur cinq y étaient favorables : « Les salariés étaient réellement demandeurs », explique Odile Denis, secrétaire nationale de la fédération des mines et de la métallurgie de la CFDT.

L'employé part avec, au minimum, l'indemnité légale de licenciement et peut bénéficier des allocations chômage. L'objectif ? Favoriser sa mobilité dans un monde où carrière ne rime plus avec une seule et unique entreprise.

Pour le patron, c'est une démarche simplifiée, rapide et peu coûteuse. Gabrielle Simon, vice-présidente de la CFTC : « Nous voulions cadrer les choses. A l'époque, on harcelait les employés pour les pousser à la faute. »

Le succès s'appuie sur la simplicité de la procédure, décrite en détail sur le site du ministère.

Une mesure pour les patrons ?

La CGT n'a pas signé l'accord. Maurad Rabhi, secrétaire confédéral, est catégorique : « On avait suffisamment de dispositifs réglementaires. Je ne vois pas pourquoi on en rajouterait un qui faciliterait le licenciement. »

Il en est convaincu, la baisse des plans sociaux constatée en 2010 (-50% selon le ministère du Travail) « est étroitement liée à la hausse des ruptures conventionnelles ». Un billet du blog de Slovar, pointait aussi le risque de plan social déguisé. Il est difficile, pourtant, d'en apporter la preuve.

Pour une entreprise, l'intérêt de recourir à une série de ruptures conventionnelles plutôt qu'à un plan social, c'est de faire l'économie du reclassement et de la formation, mais c'est aussi la possibilité de licencier en pleine santé financière.

IBM a déjà été épinglée en 2009 : douze demandes avaient été adressées en un même mois.

Gérard Chameau, délégué CFDT dans l'entreprise, raconte : « Une dizaine de ruptures ont été homologuées, puis le contrôleur s'en est rendu compte. Aujourd'hui, ils étalent les ruptures dans le temps. »

Le licenciement facile, c'est aussi le reproche que fait Claude Joie, défenseur syndical à Solidaires : « C'est un système qui permet de mettre à la porte à peu de frais les employés dont on ne veut plus. Et de leur faire croire, en plus, qu'ils s'y retrouvent ! »

Première catégorie visée : les seniors. Il est vrai que les chiffres publiés par le ministère du Travail ont de quoi rendre perplexe : plus de 17% des salariés de grandes entreprises (plus de 250 employés) âgés de 58 ans et plus ont rompu, en 2010, leur contrat de cette manière.

Gérard Chameau a calculé l'âge moyen des employés d'IBM concernés par les ruptures : « On a établi la moyenne d'âge à 52 ans. »

Le problème est qu'il devient extrêmement difficile, à cet âge-là, de trouver un autre emploi. Gabrielle Simon, vice-présidente de la CFTC, dénonce : « Il en résulte une pratique de pré-retraite payée par l'Unedic. Il faut savoir ce que l'on veut : le Medef veut allonger le temps de travail mais fait tout pour qu'on se débarrasse des salariés les plus âgés. »

L'OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques) elle-même a, dans un rapport, mis en garde contre « l'abus du système d'assurance chômage ».

Pourquoi les employés donnent-ils leur accord ?

« L'équilibre de la mesure tient au fait que chacun a bien pesé le pour et le contre », répond-on au ministère du Travail lorsque l'on évoque des abus.

Maître Raymond Blet apporte malgré tout quelques nuances. Il est avocat spécialisé en droit social au barreau de Bordeaux. Il voit très régulièrement venir à lui des gens qui ont signé une rupture conventionnelle et qui se posent des questions : « J'ai noté un gros déficit d'information concernant leurs droits et la situation de l'entreprise. »

L'employé peut être assisté par un délégué syndical, mais il pense parfois qu'il n'en a pas besoin. Le cas de figure des très petites entreprises est problématique : 14,9% de leurs ruptures sont conventionnelles. Or, comme il n'y a pas de délégué syndical, les employés sont souvent assistés par un collègue qui n'en sait parfois pas plus que lui, malgré la liste des conseillers compétents que l'on propose en préfecture.

Il y a plusieurs manières de convaincre un employé de partir, comme le soulève Maître Blet. Les pressions en font partie : « J'ai eu le cas d'une déléguée syndicale qui est allée jusqu'à supplier l'inspection du travail de valider une rupture conventionnelle illégale, parce qu'elle n'en pouvait plus et voulait à tout prix partir ! C'est pervers. »

Le recours aux prud'hommes est très difficile, mais surtout, il est rarement souhaité. Souvent, les personnes ne veulent même pas entamer une procédure : « Qui veut retourner dans une boîte où ça va mal ? »

Sans aller jusque-là, le simple rapport employé/employeur rompt d'emblée l'égalité des parties qui négocient la rupture. Au moment de la signature, il existe toujours un lien de subordination entre eux.

Comment limiter les abus ?

C'est la direction du travail qui assure le contrôle puisqu'elle doit homologuer la décision. De l'avis du ministère du Travail, le dispositif est sécurisé et les abus marginaux. Mais le manque de moyens est criant : à la direction du travail de la Gironde, par exemple, 8 267 dossiers ont été traités en 2010, soit près de 160 par semaine.

Or,à cette affectation, il n'y a qu'un poste à temps plein plus trois à temps partiel. Et si, faute de temps, un dossier est laissé en suspens quinze jours, il est automatiquement accepté.

Jean-Claude Barbier, le directeur du travail de la Gironde, le déplore : « C'est au point que dans certains départements, de nombreuses demandes passent sans avoir été contrôlées. Chez nous, c'est extrêmement rare mais je ne sais pas combien de temps ça va durer. »

Il rejoint également les syndicats quant à la teneur de la vérification : « Elle est insuffisante. Ça ne traite pas les dérives sur le fond. » Les agents opèrent seulement une vérification formelle.

Pourtant, difficile de condamner la rupture conventionnelle car malgré ses défauts, de nombreux employés y trouvent leur compte. Tout le monde connaît dans son entourage quelqu'un qui a avantageusement quitté son poste de cette manière. Signataire de l'accord, la CFTC ne revient pas sur la mesure. Elle exige un contrôle approfondi avec de vraies données sur l'entreprise. Et la CFDT s'apprête à lancer une enquête à ce sujet.

La CGT, elle, demande le retrait. Mais à défaut, elle a une proposition : que l'entreprise verse de deux à douze mois de salaire à Pôle emploi (en fonction de l'âge de l'employé), si jamais celui-ci en vient à demander les allocations chômage. Ce serait une manière de revenir aux intentions premières de la rupture conventionnelle, la mobilité des employés, tout en renflouant les caisses de l'assurance-chômage.

Vous entendez bien : 526 millions ! Pas 300, pas 400.

Avec un bénéfice net en hausse de 30% en 2010 et une "robustesse à toute épreuve", Maurice confirme la reprise indéniable du marché publicitaire français. Le leader du secteur se disant même "plus fort" au sortir de cette épreuve.

"La situation est très bonne à tous points de vue, l'impact de la crise est clairement passé. Si on prend la photographie de Publicis avant la crise puis après la crise, nous sommes incommensurablement plus forts", a t-il  résumé.