LE SYNDROME DU PETIT CHEF chapitre 2

Qui est touché par le syndrome du petit chef ?

Tous les managers, du chef d'équipe au PDG sont touchés à un moment où à un autre de leur carrière par ce syndrome. L'important est de le savoir, de le détecter suffisamment tôt pour en limiter les conséquences.

Contrairement à ce qu'on pourrait penser, les cas les plus courants se rencontrent chez les jeunes managers : c'est quand un jeune prend son premier poste d'encadrement qu'il y a le plus de risques surtout quand ce jeune n'a pas été formé à son rôle d'encadrement, ce qui est souvent le cas. Les études supérieures ne préparent pas du tout à ce rôle et même s'il y a des cours de management dans les écoles supérieures, la véritable manière de mener les hommes ne s'apprend que sur le terrain. Il n'y a rien de pire que le jeune sortant d'école et pensant tout connaître sous prétexte qu'il aura eu quelques heures de cours sur le sujet.

C'est dans cette catégorie qu'il se rencontre le plus de « petits chefs ». C'étaient de très bons ouvriers, nommés contremaîtres car ils étaient bien vus par leur patron. Mais ils n'avaient pas de formation ni de compétence en management.

Les « petits chefs » peuvent se cacher partout, même dans les directions générales. Et c'est toujours le même processus : celui qui arrive à un poste d'encadrement sans y avoir été formé, préparé et accompagné a une forte probabilité d'avoir un comportement « petit chef ».

Comment devient-on petit chef ?

Le cas le plus classique est le bon professionnel nommé à un poste d'encadrement sans formation ni accompagnement. Cette personne se contentera de reproduire les attitudes qu'elle a vu appliquées par ses propres chefs, en se persuadant qu'elle fera quand même mieux. Souvent, le résultat est pire.

Un autre cas courant est le chef victime du syndrome de Peter : il occupe son poste depuis quelques années, mais les évolutions d'organisation font que le niveau de responsabilité s'est accru et dépasse son niveau maximum de compétence. Alors qu'il a une expérience d'encadrement, il ne maîtrise plus la complexité de sa nouvelle fonction : gestion, relations clients, niveau technique pointu, équipe plus importante ou avec des caractères difficiles, etc. Il s'accroche donc à ce qu'il peut : le contrôle des tâches. ou des horaires à défaut de pouvoir évaluer les résultats réels.

L'ambiance et la culture d'entreprise peuvent également favoriser les comportements « petits chefs » :
•  quand on recherche des coupables plutôt que des solutions ;
•  quand on sanctionne systématiquement au lieu de former ;
•  quand les chefs de service ne sont jugés que sur les volumes de production ou de vente et que la course au chiffre est le seul objectif ;
•  quand les tableaux de bord officiels n'incluent que des volumes de production, de vente ou des résultats financiers ;
•  quand il y a une antinomie entre ce qui est écrit dans la charte de l'entreprise et ce qui est vécu concrètement ;
•  quand on s'intéresse plus au temps de travail qu'à l'efficacité et à la valeur ajoutée de ce travail.

Certains moments tendus de la vie de l'entreprise favorisent également cette tendance : quand une entreprise est en difficultés, ses managers sont sur le dos des salariés pour les faire travailler au maximum et tout est prétexte à « serrer la vis ».